Как понять, какие товары тянут прибыль вниз и правильно считать прибыль бизнеса

Прибыль — это не просто разница между доходами и расходами. В контексте товарного бизнеса особенно важно различать несколько видов прибыли, каждая из которых играет свою роль в анализе ассортимента. Наиболее применимыми являются валовая прибыль и операционная прибыль. Первая показывает, сколько зарабатывает компания на продаже товаров до учета административных и маркетинговых расходов. Вторая — уже более приближена к реальности, поскольку учитывает затраты на ведение бизнеса.

Для точного анализа прибыльности конкретных товаров необходимо рассчитывать валовую прибыль по каждому товару. Формула проста:

Валовая прибыль = Цена продажи – Себестоимость единицы товара

При этом важно учитывать, что в себестоимость входит не только закупочная цена, но и:

• Затраты на логистику (доставка от поставщика, распределение по складам).

• Упаковка и маркировка.

• Расходы на хранение (особенно для товаров с низкой оборачиваемостью).

• Потери при возвратах и списаниях.

Рассчитывая прибыль, важно избегать усредненных показателей по всей товарной категории. Как отмечает финансовый аналитик Бенджамин Грэм, «Успешный инвестор — это реалист, который продаёт другим свои иллюзии». В бизнесе с товарами всё наоборот: необходимо уметь отличить реальную прибыль от иллюзорной активности, когда, например, высокий оборот по убыточным товарам создает ложное впечатление успешных продаж.

Точный расчёт прибыли — это фундамент для дальнейшего анализа: только зная, какие товары приносят деньги, а какие убыточны, можно принимать обоснованные решения об оптимизации ассортимента.

Определение убыточных товаров в розничной торговле требует системного подхода на основе конкретных метрик. Простого наблюдения за объемами продаж недостаточно — высокие продажи не всегда означают высокую прибыль. Чтобы выявить «слабые звенья» в ассортименте, необходимо регулярно отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI) на уровне SKU.

Вот перечень метрик, которые позволяют точно диагностировать убыточные товары:

• Валовая маржа (Gross Margin) — показывает процент прибыли от выручки. Если маржа товара ниже установленного порога, он подлежит пересмотру или выводу из ассортимента.

• Оборачиваемость запасов (Inventory Turnover) — сколько раз товар продается и заменяется за определенный период. Медленно оборачиваемые товары замораживают капитал и увеличивают складские расходы.

• GMROI (Gross Margin Return on Investment) — прибыль на каждую вложенную единицу в товар. Это один из самых точных показателей рентабельности товарных запасов.

• Доля прибыли в категории — процент прибыли от конкретного товара относительно всей категории. Убыточные товары можно выявить через их слабый вклад при высокой доле в объеме продаж.

Важно понимать, что сами по себе метрики — это сигналы, но не приговор. Как говорил Уильям Деминг, «Без данных вы всего лишь человек с мнением». Только сравнение показателей по времени и между товарами позволяет сделать выводы. Например, товар с низкой маржой, но высокой оборачиваемостью может быть прибыльным, если его логистика и возвраты минимальны.

Точная настройка аналитики, регулярный пересчет метрик и визуализация данных через BI-системы или даже простые таблицы позволяют розничным компаниям держать прибыль под контролем и своевременно корректировать ассортиментную стратегию.

Анализ валовой прибыли по каждому товару — это основа принятия финансово обоснованных решений в розничной торговле. Валовая прибыль показывает, сколько компания зарабатывает на продаже конкретной единицы товара, не учитывая общехозяйственные расходы. Этот показатель позволяет точно определить, какие позиции приносят бизнесу деньги, а какие — только создают нагрузку на оборотные средства.

Для расчета валовой прибыли по каждому товару используется формула:

Валовая прибыль = Цена продажи – Прямые затраты (включая закупку, доставку, упаковку)

Но в реальной практике важно учитывать дополнительные факторы, которые влияют на итоговую прибыль:

• Логистические расходы на конкретный товар, особенно если он требует индивидуальных условий доставки.

• Убытки от уценки, возвратов и списаний.

• Специфические маркетинговые затраты, связанные с продвижением отдельных SKU.

• Акционные скидки и бонусы, которые снижают реальную цену реализации.

Как отмечал Уоррен Баффет, «Цена — это то, что вы платите. Ценность — это то, что вы получаете». В контексте анализа прибыли это означает: важно не только знать закупочную стоимость, но и видеть, какую реальную ценность товар приносит в денежном выражении.

Регулярный анализ валовой прибыли позволяет выявить товары с низкой или отрицательной рентабельностью, которые необходимо исключить, заменить или переоценить. Такой подход обеспечивает устойчивый рост финансовой эффективности бизнеса и освобождает ресурсы для развития более прибыльных направлений.

Снижение прибыли часто связано не с падением продаж, а с ростом скрытых затрат или неправильным управлением ассортиментом. На первый взгляд, выручка может оставаться стабильной или даже расти, но если параллельно увеличиваются логистические издержки, скидки, процент возвратов или себестоимость закупки — итоговая прибыль начинает снижаться. Чтобы вовремя заметить эту тенденцию, необходимо вести точный учет продаж и расходов в разрезе каждого товара и канала реализации.

Ключевые причины снижения прибыли, которые можно выявить через аналитику:

• Рост себестоимости товаров без корректировки отпускной цены. Например, повышение цен у поставщиков, транспортные накладные расходы, валютные колебания.

• Чрезмерные скидки и акции. Часто скидочные кампании не анализируются с точки зрения рентабельности, в результате бизнес продаёт в минус.

• Возвраты и гарантийные случаи. Некоторые товары дают высокий процент возвратов, что напрямую уменьшает прибыль.

• Низкая оборачиваемость. Товары, которые долго лежат на складе, увеличивают расходы на хранение и замораживают оборотные средства.

Как говорил Дэйв Пэкард, сооснователь HP: «Прибыль — это не то, что вы получаете случайно. Это результат управления». Именно поэтому важно внедрять регулярные отчеты, в которых можно отслеживать прибыльность по товарным группам, каналам продаж и временным периодам. Использование систем учета (например, 1С, SAP, Odoo) с возможностью детализации затрат помогает наглядно увидеть, где именно бизнес теряет деньги — и оперативно реагировать на это.

АВС и XYZ-анализ — это два мощных инструмента управления ассортиментом, которые позволяют выявить товары с низкой рентабельностью, несмотря на высокий объем продаж или наличие постоянного спроса. В сочетании они дают глубокое понимание, какие позиции реально приносят прибыль, а какие потребляют ресурсы без отдачи.

ABC-анализ классифицирует товары по доле в общей прибыли или выручке:

• Группа A — 20% товаров, дающих около 80% прибыли.

• Группа B — 30% товаров, генерирующих около 15% прибыли.

• Группа C — 50% товаров, приносящих лишь 5% прибыли.

Товары из группы C часто являются кандидатом на исключение или оптимизацию, особенно если их маржинальность низкая и они требуют затрат на хранение, продвижение и логистику.

XYZ-анализ дополняет ABC и оценивает стабильность спроса:

• Группа X — товары с стабильными продажами и низкой вариативностью.

• Группа Y — товары с умеренными колебаниями спроса.

• Группа Z — товары с нерегулярными, спонтанными продажами.

Наибольший интерес для анализа рентабельности представляют позиции из категорий CX, CY и CZ — это товары, которые не приносят значимого дохода и при этом могут иметь нестабильный или редкий спрос. Как говорил Элвин Тоффлер, «Избыток информации создает дефицит внимания» — слишком большой ассортимент без четкого анализа уводит ресурсы от ключевых прибыльных направлений.

Регулярное проведение ABC/XYZ-анализа позволяет реструктурировать ассортимент: сократить количество малорентабельных SKU, перераспределить бюджет на закупки и маркетинг, повысить оборачиваемость склада и сконцентрироваться на реально выгодных товарах.

Сезонность и оборачиваемость — два критически важных показателя, которые напрямую влияют на прибыльность товарных позиций. Игнорирование этих факторов часто приводит к избыточным остаткам, замораживанию капитала и убыткам от вынужденной уценки. Даже высокомаржинальные товары могут оказаться убыточными, если не учитывается их сезонный спрос или слабая оборачиваемость.

Сезонность требует точного планирования закупок и маркетинга. Например, летние товары — кондиционеры, купальники, солнцезащитные очки — имеют ограниченное «окно продаж». Если закупка превышает реальный спрос, остатки уходят в распродажи, что снижает валовую прибыль. Анализ продаж за прошлые периоды позволяет:

• Предсказывать пики и спады спроса.

• Оптимизировать закупки и логистику.

• Своевременно запускать распродажи перед окончанием сезона.

Оборачиваемость запасов показывает, сколько раз товар продаётся и пополняется за определённый период. Формула расчета:
Оборачиваемость = Себестоимость реализованных товаров / Средняя стоимость запасов
Низкооборачиваемые товары долго лежат на складе, увеличивают расходы на хранение и отвлекают средства, которые могли бы быть вложены в более прибыльные позиции. Высокооборачиваемые товары с невысокой маржой могут приносить больше чистой прибыли за счёт частоты продаж.

Как отмечал Джек Уэлч, бывший CEO General Electric: «Ты не можешь контролировать то, что не измеряешь». Учет сезонности и оборачиваемости позволяет оценивать не только прибыль на единицу товара, но и реальную отдачу от вложений в течение года. Это фундамент эффективного управления ассортиментом и финансовыми потоками.

Ошибки в ценообразовании — одна из самых распространённых причин появления убыточных товаров в розничной торговле. Неправильно установленная цена может «съесть» всю прибыль, особенно если при этом не учитываются косвенные расходы: логистика, маркетинг, хранение, возвраты. На практике многие компании формируют цену исходя из наценки к закупке, не анализируя фактическую рентабельность товара с учетом всех затрат.

Основные ошибки, ведущие к убыточности:

• Установка цены ниже полной себестоимости. Это часто случается при акциях или в попытке конкурировать по цене, не рассчитав реальные издержки.

• Слепое копирование цен конкурентов. При этом не учитывается разница в закупочных условиях, логистике и объеме продаж.

• Скидки без оценки маржинальности. Предоставление 20–30% скидки на товар с изначальной наценкой в 25% автоматически переводит его в минус.

• Недооценка эластичности спроса. Снижение цены не всегда приводит к росту объема продаж, особенно если товар не является дефицитным или уникальным.

Как говорил Джон Вонамекер, один из пионеров американского ритейла: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, уходит в пустоту. Беда в том, что я не знаю, какая именно половина». Та же проблема возникает и с ценами — без анализа сложно понять, где бизнес теряет деньги.

Решение — внедрение системного подхода к ценообразованию: использование финансовых моделей, расчет минимально допустимой цены с учетом всех переменных затрат, а также регулярный анализ рентабельности акций и скидочных кампаний. Это позволяет превращать ценообразование из интуитивного процесса в управляемый инструмент роста прибыли.

Логистические расходы и издержки хранения часто недооцениваются при расчёте рентабельности товарных позиций, особенно в небольших и средних компаниях. Однако именно они могут превращать на первый взгляд прибыльный товар в убыточный. Чем ниже маржинальность, тем сильнее любое увеличение затрат на доставку, складирование или пересорт влияет на итоговую прибыль.

Логистика влияет на рентабельность через:

• Доставку от поставщика — особенно если товар везется мелкими партиями или из-за границы, где добавляются таможенные пошлины и валютные колебания.

• Межскладское перемещение — перемещения между складами или торговыми точками требуют затрат на топливо, персонал и упаковку.

• Частые мелкие поставки — увеличивают стоимость за единицу доставки и усложняют планирование.

Издержки хранения включают в себя:

• Аренду складов и коммунальные расходы.

• Амортизацию оборудования и программного обеспечения.

• Работу персонала по приемке, учету и отгрузке.

• Потери от порчи, истечения срока годности или устаревания товара.

Как говорил Генри Форд: «Склад — это просто дорогое место для хранения ваших ошибок». Это особенно актуально для низкооборачиваемых товаров, которые занимают складское пространство, но не создают денежного потока. Включение логистических и складских издержек в структуру полной себестоимости товара позволяет получить более точный расчет рентабельности и принять решение: стоит ли продолжать работу с этим SKU, менять условия поставки или оптимизировать складскую цепочку.

Автоматизация расчета прибыли и выявления убыточных товаров — ключевой этап перехода от интуитивного управления к системному контролю бизнеса. Современные CRM и ERP-системы позволяют в режиме реального времени отслеживать доходность по каждому товару, учитывая закупочные цены, скидки, логистику, возвраты и прочие затраты. Это устраняет ручные ошибки и ускоряет принятие решений.

ERP-системы (например, 1С:Управление торговлей, SAP Business One, Odoo) позволяют:

• Вести учет себестоимости товара с учетом дополнительных затрат: доставки, складирования, упаковки.

• Формировать отчеты по валовой и операционной прибыли в разрезе SKU, категорий и поставщиков.

• Отслеживать движение товара по складам и изменение цен по партиям.

• Автоматически выявлять товары с отрицательной маржой или низкой оборачиваемостью.

CRM-системы (например, Bitrix24, RetailCRM) дают возможность анализировать поведение клиентов и результативность скидок или акций. В связке с ERP они позволяют сопоставлять прибыль с каналом продаж, источником трафика или менеджером. Это особенно важно для розничных сетей и интернет-магазинов с большим числом точек контакта.

Как говорил Питер Друкер: «То, что не измеряется — не управляется». Автоматизация дает бизнесу инструмент не только для измерения прибыли, но и для выявления слабых точек: неэффективных товарных позиций, убыточных клиентов, невыгодных каналов сбыта. В результате появляется возможность оперативно менять стратегию и улучшать финансовую отдачу без хаотичных действий.

Оптимизация ассортимента — это не просто сокращение позиций на полках, а систематический процесс перераспределения ресурсов в пользу более прибыльных товаров. Цель — избавиться от малодоходных и убыточных SKU, освободить оборотные средства, упростить логистику и усилить товарные категории, которые реально приносят прибыль. Стратегия должна основываться на аналитике: ABC/XYZ-анализе, оборачиваемости, валовой прибыли и спросе по каналам продаж.

Ключевые методы оптимизации:

• Удаление убыточных и низкооборачиваемых товаров. Периодический аудит позволяет выявить товары, которые занимают место на складе и создают нагрузку на логистику, но не приносят прибыли.

• Консолидация ассортимента. Снижение количества однотипных товаров с разными артикулами, которые каннибализируют продажи друг друга.

• Усиление маржинальных позиций. Увеличение закупок, продвижения и видимости товаров из группы A по прибыли и X по стабильности спроса.

• Создание ассортиментной матрицы. Четкое распределение товаров по категориям: драйверы трафика, товары с высокой наценкой, сопутствующие, сезонные.

Как подчеркивал Игорь Манн: «Неэффективный ассортимент — это как чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко». Именно поэтому оптимизация должна происходить по четко регламентированному циклу: анализ — вывод — тестирование новых SKU — повторный анализ. Это позволяет адаптировать ассортимент под реальные потребности клиентов и требования прибыльности, а не под субъективные предпочтения закупщиков или топ-менеджмента.

В результате системной оптимизации компания снижает издержки, улучшает оборачиваемость, высвобождает средства для развития новинок и повышает общую прибыльность бизнеса.